炒股怎么配资在哪配 降本增效，到底降什么本，增什么效？

站在当前时点回头看：炒股怎么配资在哪配

青年失业率突破20%；

CPI、PPI 两大指标连续七个月负增长；

住房贷、企业贷双降，消费动力明显不足；

国内外互联网大厂纷纷关停业务、大幅裁员；

很多企业半年时间，业绩只完成了1/10；

......

虽然很多企业对“把失去的三年找回来”的信心还很足，但是面对新的经济增长动力尚未明朗的时候，还是要果断做出一些经营策略上的调整，不能任由经营风险的敞口持续扩大。

否则，企业上下一起讲最动人的故事，造最美的梦，做一厢情愿的投入，最终年底可能就要买最贵的单了。

于是，降本增效又成为当前的主旋律。只不过这一次，难度似乎更大了。

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降本增效的新课题

其实，过去三年很多企业已经把降本、收缩这件事做到“极致”了，那么当前再提降本增效，情况又有什么不同呢？

通过对行业企业的观察和身边客户的调研，我认为这一轮降本增效的核心矛盾在于：短期防守与中长期反击的战略组合设计。

过去一说降本增效，很多企业认为就是做节约，甚至做成了一刀切：把不盈利的直接都砍掉；或是定一个比例，让每个业务每个部门按比例执行。

这样做看似立竿见影，求存问题的确得到了缓解。但实际上往往也砍掉了企业反击与创新的机会，削弱了核心竞争力。

而当下的降本增效，节约是第一阶段，更重要的是要着眼于中长期发展，通过新的战略聚焦，重新匹配新的市场环境与客户需求。

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因此，到底在哪里做节约，在哪里做投入，是每一个企业要想清楚、干明白的新课题。而解题的关键在于，要分清哪些是策略性成本，哪些是非策略性成本。

所谓策略性成本，指的是能够直接提高企业利润基线的投入：

例如，销售的市场覆盖，老客户的维护和深耕，ERP、LTC的建设，被市场验证&有竞争力的产品推广，敏捷组织的变革等等。

而非策略性成本，指的是经营所需，但是不直接创造利润的一些投入：

例如，重复或冗余的部门和岗位，约定俗成的年终奖，因流程、沟通、协同不畅造成的时间浪费，以及短期难以见效的大量资本投入等等。

把这两种成本区分出来之后，企业要像剔肉一样，无情地剔除一切非策略性成本。使之只剩骨头。对于策略性成本，要做压强式投入，实现比对手见效快、回报高。

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基于这样的原则，最近我的一个客户就做了两件事：

第一，战略聚焦。

将原来6条业务线，收缩为3条，形成短、中、长期的业务组合，实现客户、产品、资源的有序、顺畅延伸。

这样一来，战略方向更加清晰了，员工的目标感和紧迫感得到了很大提升。同时，过去由于组织和协同复杂所带来的内耗成本减轻了很多，创业时的敏捷状态又回来了。

第二，打造LTC体系。

通过对营销流程的梳理，把面向客户的打法和动作进行了统一，把从市场到商机、商机到回款的堵点卡点打通。

于是，同样是面对客户减少，价格下降，但是这家企业能够做到比对手更能扩大订单，每一单更赚钱。

所以，这样的降本增效才叫落到实处。因为本质上是对企业的价值链与成本结构的彻底改善，这也是我将当前降本增效称为变革创新的原因。

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降什么本——三盘一算

那么，企业到底应该降什么本，以及怎么降呢？

在非策略性成本的基础上，企业还要再进一步，区分出有形的与无形的成本，尤其针对无形成本，进行有效削减。

所谓有形成本，例如产品、研发、人力、税费等等，企业一般都知道主动控制。

而对于无形的、隐性的成本，例如由人才试错、决策失误、文化稀释等产生的成本，很多企业可能就无意识，或找不到抓手去识别和改进。

我相信，一定有公司会遇到这样的情况，就是当公司正在为利润和现金流努力的时候，内部却有一些管理者反其道而行之。

自己负责的业务多年不盈利，还美其名曰战略投入、放水养鱼，不仅拿不出像样的客户和业绩，还在试图扩大预算和规模。

这种上有政策下有对策的过程中，产生的浪费可谓触目惊心。这也是为何，最近大厂创始人接连因内部贪腐、躺平、PPT高管而发声。

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那么，发声只是发现了问题，如何让降本这件事真正落在经营上呢？

一个关键动作叫做“三盘一算”。

三盘，指的是业务盘点、组织盘点、人才盘点。

很多时候企业有战略、有计划，但是缺少合理的支撑。因此，把业务的打法盘出来，把适配的组织阵型盘出来，把经营型的人才盘出来，战略落地的时候才有章法、有节奏。

而不能做支撑的，无法创造价值的，跟不上节奏的，就要坚决砍掉。

一算，指的是事前算赢。

孙子兵法称“胜兵先胜而后求战”。

企业经营不能走一步看一步，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。必须有严谨的核算、预算等数字做“仪表盘”，才能挤掉业绩水分，时时锁定差距，做出正确的经营改善。

最近公号后台有个用户留言，问是不是每一单都要算赢，不算赢真的不能开干么？

从短期来看，作为企业的经营者，必须要对算不赢还要坚持开干做出合理的解释，和相应责任的担当。否则就要按照算赢的标准，进行调整、控制。

从中长期来看，要说清楚未来怎么算赢，什么时候能算赢，谁为算赢这件事兜底等等。比如，能用低毛利业务换取持续订单，在后续订单中算赢也可以。

只不过，很多公司既没有算赢的原则，同时管理者也没有算赢的意识与能力，最终经营的责任和结果只能老板来背。

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所以，基于对无形成本的识别，基于三盘一算的方法，企业在真正落地降本的过程中，可以采取如下动作，例如：

适度裁员。马斯克之所以敢于将推特裁得只剩下维护人员，核心是基于他对互联网、社交很难再有突破性研发和产品创新的判断；

关停并转。OPPO裁撤芯片业务，并且员工一个不留。是基于非策略性成本与算赢做出的果断决策；

差异化激励。优秀如董宇辉一样，能够在艰难时期为企业创造价值和利润的人才，企业一定要舍得树标杆、强激励，既是留住人才也是激发活力；

敏捷组织。阿里巴巴从1+6+N的组织变革，到坚决推行独立核算+经营责任制，再到业务合并人员裁撤，是让企业重新回归敏捷、回归经营的经典案例。

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增什么效——保底盘、提人效

当下谈增效，最重要有两件事：一个是保底盘，一个是提人效。

保底盘，就是要让当前企业聚焦的每一个业务，每一个客户，都变成利润中心。

因此，企业降本所节约下来的资源，一定要砸在营销体系、销售能力等策略性的投入上。

大到市场如何更加细分、聚焦，老客户如何深耕，大客户如何干一单保一单，营销流程如何更精炼？小到产品价值如何讲清楚、商务拜访如何更有效、成功经验如何快速共享？

这些问题的突破，恰恰是企业在困境中能否脱颖而出，实现弯道超车的关键。

因为你的对手，很可能做“降本增效”的时候，在收缩必要的策略性投入，在减少客户的触达和维护，甚至在必争之地收缩兵力。

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提人效，一方面是要关注人均指标，例如人均毛利、人均贡献、人力成本投产比ROP等。

如果企业的人均指标水平没达到行业的平均水平，那其实竞争力以及对人才的吸引力就非常的弱。

因此，企业在做策略性投入的时候，也要注意人员规模的把控。这样才能真正把资源投入变成产品价格、服务质量、客户满意度的提升，才能真正做到“收入最大化”。

另一方面，提人效是要在企业内部建立“为价值买单，为贡献付薪”的机制。

要通过例如经营责任制的夯实，战功制、举手制的设计，有真正有贡献的人才识别出来，把资源和激励向这些人做倾斜。

这才是企业能够摆脱线性增长，通过发现和培养更多经营人才，实现组织涌现、业绩裂变，最终实现投入产出最大化的正确方式。

李强总理曾说过，“坐在办公室碰到的都是问题，深入基层看到的全是办法。”

其实无论降本还是增效，真正的高手在民间。只有发动企业上下一起群策群力，去想办法找方法，才能把责任落下去，才不会产生阻力。

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总结来看。

降本增效一定不是一阵风一样的动作，而是一个自下而上的全员运动。

而所谓长期主义，也不是看企业能熬多少个年头，而是即便在困难的环境下，也能坚持做对的事情，敢于为提升核心能力、打造经营体质而变革。

也只有这样，企业才能最终成为，无论环境是否稳定，都能表现卓越的那2%的少数派。

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